Nuolatinis nerimas, kaltė ilsintis, praleistos šeimos šventės, emocinis valgymas ir nesugebėjimas pasakyti „ne“ – tokia gali būti priklausomybės nuo darbo kaina. Noras pateisinti savo ir kitų lūkesčius pavojaus signalus išryškina ne tik kūne, bet ir santykiuose. HR specialistė pabrėžia: jeigu viršvalandžiai tampa įprastu reiškiniu, dažnai tai rodo ne vien darbuotojo elgesį, bet ir visos organizacijos sistemos problemą. Vienas iš tokių signalų – vadinamoji „herojaus kultūra“.
Darbas persikelia į asmeninį gyvenimą
Viena iš priežasčių, galinčių skatinti darboholizmą, yra perfekcionizmas ir itin aukšti sau keliami reikalavimai. Tą patvirtina vilnietis Simonas (tikrasis vardas ir pavardė redakcijai žinomi, – red. past.), pripažįstantis, kad darbui skiria daug laiko, nes nori viską atlikti kruopščiai ir pateisinti tiek savo, tiek aplinkinių lūkesčius.
Pasak Simono, jis dažnai pats save spaudžia užduotis atlikti kuo geriau, tačiau dėl to skiria joms daugiau laiko, nei reikėtų. Vyras su darbu stipriai susitapatina, jam svarbi kuriama pridėtinė vertė, todėl mano negalintis darbų atlikti bet kaip ar skubėdamas. Šį spaudimą kuria ne tik darbo aplinka, bet ir jo paties vidinis reikalavimas viską padaryti kuo geriau.
Simonas taip pat pastebi, kad jam sudėtinga atsisakyti papildomų vadovo pavestų užduočių ar atsakomybių, net kai tam nebeturi laiko ir dėl jų turi atidėti pagrindinius darbus. Tokį elgesį jis sieja su noru palaikyti gerus santykius, būti paslaugiu ir patikimu darbuotoju.
Poilsis taip pat ne visada suteikia atokvėpį. Vilnietis sako, kad jam sunku visiškai atsiriboti nuo darbo, o ilsintis kyla kaltė, jog tą laiką būtų galima panaudoti produktyviau. Darbo mintys ir nebaigtos užduotys neretai keliauja kartu į namus.
Priklausomybė nuo darbo, pasak Simono, pastebimai veikia ir jo asmeninį gyvenimą. Dėl didelio krūvio bei nuolatinio galvojimo apie darbus tampa sunku kokybiškai leisti laiką su šeima ir draugais. Kartais tenka atsiriboti, praleisti svarbias šventes, atidėti ar apskritai neplanuoti vakarinių susitikimų, kad tą laiką būtų galima skirti darbui.
Vyras pripažįsta, kad dėl persidirbimo kartais jaučiasi silpnas, piktas ir praradęs motyvaciją. Jis ne visada išklauso kitus ar pasidomi, kaip gyvena šeima ir draugai. Simonas taip pat ne visuomet nori dalytis savo problemomis, nes jaučiasi kitus jau varginantis.
Padidėjus darbo krūviui, apie nuovargį esą praneša ir kūnas: reikia daugiau miego, kartais norisi nusnūsti dieną. Nerimą bei nuovargį lydi emocinis valgymas, apatija ir prislopę jausmai. Pirminiai poreikiai nustumiami į šalį, nes svarbiausiu dalyku tampa kuo geriau atlikti darbus. Kartais Simonas pagalvoja ir apie darbo keitimą, nes net skirdamas darbui daug savo laiko bei asmeninio gyvenimo valandų nesijaučia įvertintas.
Sveikas santykis su darbu nėra mažesnės ambicijos
HR verslo partnerė Ieva Michailovė teigia, kad sveikas santykis su darbu nereiškia mažesnio įsitraukimo ar ambicijų atsisakymo. Jos teigimu, darbuotojai dažniausiai labiausiai įsitraukia ten, kur gali produktyviai dirbti ir kartu jaučia, kad organizacija gerbia jų ribas, poilsį bei asmeninį gyvenimą.
Specialistė pastebi, kad sveikoje darbo aplinkoje žmonės nebijo pasakyti, jog krūvis tapo per didelis, jiems reikia pagalbos arba tam tikri procesai neveikia. Tokiose organizacijose vadovai su komanda kalbasi ne tik apie rezultatus, bet ir apie darbuotojų savijautą, darbo krūvį bei prioritetus. Tyrimai taip pat rodo, kad psichologinis saugumas ir kokybiškas vadovo ryšys su komanda yra vieni svarbiausių veiksnių, susijusių su darbuotojų gerove bei įsitraukimu.
I. Michailovė atkreipia dėmesį, kad organizacijos retai tiesiogiai liepia žmonėms dirbti daugiau ir aukoti asmeninį gyvenimą. Vis dėlto tokį spaudimą gali sukurti subtilesni signalai. Vienas iš jų – „herojaus kultūra“, kai daugiausia pripažinimo sulaukia darbuotojai, dirbantys vakarais, savaitgaliais ar nuolat gelbstintys sudėtingas situacijas. Ilgainiui tai komandai siunčia žinutę, kad toks elgesys yra įprastas ir pageidaujamas.
Dar vienas žalingas reiškinys – lūkestis būti nuolat pasiekiamam. Net jei oficialiai nereikalaujama atsakyti į laiškus po darbo valandų, darbuotojai gali jausti, kad privalo tai daryti.
Anot specialistės, vien suvokimas, jog organizacija tikisi pasiekiamumo po darbo, siejamas su didesniu emociniu išsekimu ir sunkesniu atsiribojimu nuo profesinės veiklos. Riziką taip pat didina dažnai besikeičiantys prioritetai, nerealūs terminai ir užduočių kiekis, kurio neįmanoma atlikti per darbo dieną. Tokiomis aplinkybėmis viršvalandžiai iš išimties tampa kasdienybe.
Vis dėlto ne kiekvienas persidirbimo atvejis kyla vien dėl organizacijos kultūros. I. Michailovė pabrėžia, kad darbuotojai kartais patys sau kenkia keldami pernelyg aukštus reikalavimus, nenorėdami deleguoti užduočių ar stengdamiesi viską kontroliuoti. Todėl net sveikoje organizacijoje gali susiformuoti su darboholizmu susiję elgesio modeliai. Vertinant persidirbimo priežastis, svarbu atsižvelgti ir į įmonės siunčiamus signalus, ir į individualius žmogaus įpročius.
Vadovo elgesys tampa pavyzdžiu visai komandai
Pasak I. Michailovės, darbuotojai dažnai labiau stebi realų vadovo elgesį nei tai, kas įrašyta organizacijos politikoje ar vidaus taisyklėse. Jei vadovas nuolat dirba savaitgaliais, naktį siunčia laiškus arba per atostogas jungiasi į susitikimus, komanda greitai gali suprasti, kad toks ritmas yra priimtinas.
Tačiau pats laiško išsiuntimas 23 val. dar nereiškia problemos – kai kuriems žmonėms toks darbo laikas gali būti patogus. Sunkumų kyla tada, kai darbuotojai ima manyti, kad į tokius laiškus privalo atsakyti iškart arba kad nuolatinis pasiekiamumas yra būtina darbo dalis.
Ką gali padaryti darbovietė?
Kasdienėje kalboje vartojamas terminas „darboholizmas“ organizacijose vertinamas gana retai. Dažniau stebimi rizikos požymiai, galintys rodyti didesnę persidirbimo ar perdegimo tikimybę: nepanaudotų atostogų likutis, viršvalandžių skaičius, prisijungimai ne darbo metu ir kiti rodikliai.
Siekiant apsaugoti darbuotojus nuo priklausomybės nuo darbo, organizacijos turėtų reguliariai vertinti krūvius ir užtikrinti, kad keliami tikslai būtų realistiški. I. Michailovė pabrėžia: jei viršvalandžiai tampa norma, dažniausiai tai yra ne vien darbuotojo, o sistemos problema.
Vadovai taip pat turėtų skatinti poilsį ir rodyti pavyzdį savo elgesiu. Sunku tikėtis, kad komanda atsijungs po darbo valandų, jei pats vadovas nuolat dirba vakarais ar savaitgaliais.
Vis daugiau organizacijų taiko vadinamąsias „right to disconnect“ praktikas. Jos aiškiai komunikuoja, kad po darbo darbuotojai neprivalo būti pasiekiami, naudoja atidėtą laiškų siuntimą arba nustato bendras komunikacijos taisykles. Tokios priemonės gali padėti mažinti nuolatinio pasiekiamumo kultūrą.
Specialistė taip pat pabrėžia atviro dialogo svarbą. Darbuotojai turėtų galėti kalbėti apie krūvį, nuovargį ar stresą nebijodami būti palaikyti mažiau motyvuotais. Nors vadovo vaidmuo darboholizmo prevencijoje yra itin svarbus, visa atsakomybė negali tekti vien organizacijai.
Darbuotojas taip pat turi aktyviai dalyvauti: mokytis nustatyti ribas, pastebėti nuovargio signalus, laiku kalbėti apie darbo krūvį ir prireikus prašyti pagalbos. Veiksmingiausia prevencija, I. Michailovės vertinimu, atsiranda tuomet, kai vadovas sudaro sąlygas atviram pokalbiui, o darbuotojas nebijo juo pasinaudoti.
